走进浙江华信汽车零部件有限公司的热处理车间，偌大的厂房放着近20台机器设备，却只有十几名员工在轻松操控。“这是精益生产的功劳。”该公司董事长郑更生说，自2010年推行精益生产模式后，公司成功实现“机器换人”，每年产销量基本保持20％的增长速度，去年总产值超亿元，2013年获瑞安市精益生产奖，2014年获瑞安市市长质量奖。

从转变观念做起

早期，“华信”抓住机遇，专注生产离合器，在汽摩配市场占领了一席之地，但前行之路并非一帆风顺，2009年，在成本大幅提高和销售价格不断下跌的双向挤压下，“华信”的利润几乎为零。仔细分析市场形势后，郑更生决定通过降低成本的方式摆脱“三明治陷阱”，推行精益生产模式。

2010年，“华信”请来精益生产专家工作组进驻公司，指导开展精益生产模式。从管理人员到车间员工，无一不接受培训。“推行精益生产模式最大的困难在于转变员工的思想观念。”郑更生说，尽管学习了理论知识，仍有不少员工敷衍了事，不愿改变固有的生产习惯。对此，郑更生在确定精益生产制度的同时，还通过模拟实验的方式让实效“说话”：“华信”原本使用的是推动式生产工序，一道工序需1天时间生产，5道工序就需5天。这种方式不仅耗时，还易造成中间环节的堆积与浪费。为提高效率，“华信”通过调整车间布局，采用流动式生产工序，5道工序同时进行，1天即可完成。通过这么一个小改变，却换来了效率的大提高，这下，员工们都见识到了精益生产的“威力”，终于对这种生产方式心服口服。

让信息流动起来

采用流动式工序后，技术人员又发现了一弊端：每天的产出取决于平均工序，但每个员工工作效率的不一致会造成时间浪费，于是，技术人员又将其改为U线型工序，让员工呈U型排列，已做完某工序的员工便能及时知道其他员工的生产情况，帮助生产，提高效率。“采用该工序后，中间库存积压降低了30％以上，效率提高了20％。”该公司技术总工程师李红军说，这次调整使他们明白，精益生产的要领之一是要让信息流动起来。顺着这一思路，“华信”又做出了一系列让信息透明化的调整：在车间贴起生产管理板、日常保养检点表、产品纠错通告栏等，并设置每月查找问题奖，激励员工主动发现问题。

“我们还成立了5S管理小组，不定期检查地面清洁、物料摆放、设备维护等现场情况。”李红军说，为避免员工应付检查，他们想了个法子：每次只检查一项内容，并提前通知员工检查的时间和内容。“因每次检查内容单一，员工都会配合完成，通过循环检查的方式，员工形成了习惯，久而久之，也就把5S的每项内容都整改过来了。”李红军说。

让技术流动起来

目前，“华信”共有2000多种离合器，是温州地区生产汽车离合器的龙头企业、国内五大汽车离合器出口企业之一，2014年销量稳居温州第一、浙江第三、全国前十。对于这样的“成绩”，郑更生笑言：“精益生产还得让技术流动起来，及时更新。”

其中，采用自动化模具就是一个重要举措。李红军介绍，企业每研发一款产品，就开发一个新模具，目前，公司已有大大小小的模具7000多套。“这模具被小看了，可帮了我们大忙。”李红军举了个例子：原本生产一个钢板需5道工序，5套模具，5台设备，5个人，每天约生产6000个。采用自动化模具后，从第一道工序到第五道工序可一次性完成，每分钟可生产60个，一天能生产2万多个，是原来产量的近4倍，员工却仅需1人。据介绍，2013年，该公司使用模具进行冲压生产的人员为67人，产量为108万套。而2014年，冲压生产的人员降为52人，产量却达到132万套，效率提高40%左右。

在“华信”车间，记者看到了各式各样的新型设备。据了解，自2012年起，“华信”开始着手改进设备，现有改进的设备50余台。“这是我们与自动化公司合作研发的自动淬火生产线。”李红军指着一台庞大的机器说，原先这机器光升温就需两天，员工得48小时“照看”，加热后还得将配件冷却，十分不便。改进设备后，采用电磁感应高频加热，只用20多秒就可完成加热，并通过“机器手”自动放置冷却。“最近我们又对该生产线做了改进，今后可生产规格更大的配件了。”李红军自豪地说。